[구성원 인터뷰] 핵심인재의 합류를 만드는 TA파트

좋은 후보자가 없다면, 우리가 아직 시장을 모르는 건 아닐까요?

라라스윗 TA가 조직의 문제를 정의하고, 핵심인재의 합류를 만드는 방식

채용이 잘 풀리지 않을 때면 흔히 이런 말을 합니다.

“시장에 좋은 후보자가 없어요.”

OO님도 과거에는 이 말을 자주 했다고 해요. 하지만 지금은 좋은 후보자가 보이지 않을 때, 사람을 더 많이 검색하기 전에 먼저 자신이 보고 있는 문제와 시장을 의심합니다.

우리가 정말 필요한 사람을 정확히 정의했는지, 익숙한 후보자 시장 안에서만 답을 찾고 있는 건 아닌지, 후보자가 움직일 이유를 제대로 이해하고 있는지 다시 살펴 보는 거죠.

조직이 아직 설명하지 못한 문제를 ‘사람’으로 정의합니다.

Q. OO님이 생각하는 라라스윗 TA는 어떤 사람인가요?

저는 라라스윗 TA를 조직 안에서 아직 정확히 언어화 하지 못한 문제를 [사람]의 형태로 정의하고 해결하는 사람이라고 생각해요.

피플실의 목표는 조직의 기준을 높이는 핵심인재로 회사를 채우는 것인데요, 그러려면 지금의 사업 문제 가운데 내부 구성원의 성장으로 해결할 수 있는 것과 외부의 새로운 경험이 필요한 것을 구분해야 해요.

TA의 역할은 후자의 문제를 해결할 수 있는 인재를 외부에서 찾아 조직에 연결하는 것이고요.

쉽지 않은 영역인 만큼, 현업에서도 처음부터 어떤 사람이 필요한지 정확히 설명하기 어려울 때가 있어요.

“지금보다 역량 높은 팀을 만들고 싶다”는 요구는 있어도, 어떤 역할과 역량이 더 필요한지 함께 찾아야 하죠.

그래서 팀이 앞으로 만들어야 할 결과는 무엇인지, 지금 어디에서 막히고 있는지, 이미 좋은 성과를 내는 사람들은 무엇이 다른지를 먼저 봅니다. 그 위에서 우리가 채용으로 풀어야 할 문제가 무엇인지, 어떤 경험과 역량을 가진 사람을 찾아야 할지 역으로 제안해요.

저에게 라라스윗 TA는 채용 요청을 단순히 오퍼레이팅하는 사람이 아니라, 조직의 다음 성장을 위해 필요한 사람을 먼저 발견하는 사람에 가깝습니다.

“사람이 없다”는 결론을 내리기 전에, 시장으로 나갑니다.

Q. 적합한 후보자가 보이지 않을 때, 어디서부터 다시 시작하세요?

입사 초기에 가설사고 교육을 들으면서 이런 말을 접했어요.

“BP는 많으면 많을수록 좋고, 본인이 학습할수록 더 좋은 BP가 보인다.”

내부에서 사용하는 이 BP는 Best Practice, 즉 참고할만한 압도적인 사례를 의미해요. 이 말이 제게는 꽤 큰 전환점이었습니다.

과거의 저는 “적합한 사람이 없다”는 말을 자주 했어요. 지금의 저는 누군가 “이 시장에서 누가 잘하고 있나요?”, “이 채용의 BP는 어디인가요?”라고 물었을 때 명확하게 답하지 못한다면, 아직 후보자가 없는 게 아니라 제가 충분히 학습하지 못한 상태라고 판단합니다.

채용 플랫폼을 하루종일 들여다보는 것만으로는 한계가 있어요. “사람이 없다”는 결론에 쉽게 도달하게 되죠.

제 학습이 부족할 때, 저는 다시 처음으로 돌아가 고객 조사를 시작해요. 구성원들에게 마음을 움직인 커피챗이나 콜드메일은 뭐였는지 묻고, 동종 업계 채용 담당자분들과의 커피챗을 통해 제가 보지 못한 후보자 시장이 있는지 다시 살펴보기도 합니다.

어떤 조직에 우리가 찾는 역량을 가진 사람이 있는지, 그 사람들은 지금 무엇을 고민하는지, 어떤 기회에 움직이는지를 파악하기 위해 실제 시장에 나가 적극적으로 파악해요. 그 과정에서 현업이 처음 정한 인재상도 더 구체적으로 바뀌고요.

BP를 찾는다는 건 다른 회사의 방식을 그대로 따라하는 게 목적이 아니에요. 그 안에서 놓친 단서나 새롭게 정의할 문제를 발견하고, 우리에게 맞는 채용 가설로 바꾸는 것이 중요합니다.

JD에 적혀진 특정 경험보다, 그 아래의 역량을 봤습니다.

Q. 이렇게 시장을 다시 정의한 실제 사례도 있나요?

R&D 개발자 채용이 기억에 남아요.

사실 라라스윗 합류 전까지 저는 IT 플랫폼 스타트업에서만 일했습니다. 저에게 개발자는 컴퓨터 프로그래밍을 하는 사람이었고, 식품에 대한 지식은 사실상 0에 가까웠어요.

당시 제가 채용해야 하는 개발자 JD의 조건 중 하나는 ‘아이스크림 개발 경험’이었는데요, 이를 그대로 적용하면 국내 후보자 시장은 50명도 채 되지 않았죠.

그 안에서만 사람을 찾으면 채용의 성공은 전략보단 행운에 가까워 지겠다고 생각했습니다. 그렇다고 조건을 낮추는 게 답은 아니었고요.

그래서 개발실 리더와 거의 매일 스터디를 했습니다. 제품 개발의 방식, 맛 구현의 원리, 생산 인프라에 따라 필요한 역량은 어떻게 달라지는지, 비슷한 개발 원리를 사용하는 다른 제품 카테고리는 무엇인지 하나씩 공부했어요.

스터디 목적은 제가 개발자가 되려는 건 아니었고요 (웃음), 어떤 경험이 우리의 R&D 문제 해결에 실제로 유효한지 판단하는 기준을 갖추는 것이었어요.

직무를 깊이 이해해야만 JD 속 조건을 그대로 받아들이지 않고, 그 아래에 있는 핵심 역량을 찾아낼 수 있으니까요.

그 결과 우리에게 필요한 역량은 “유사한 제품에서 맛을 구현해봤고 새로운 카테고리로 개발 영역을 확장할 수 있는 역량”이라 판단했습니다.

후보자 카테고리를 넓히고, 새로운 카테고리로 커리어를 확장할 기회로 라라스윗이 가진 강점인 빠른 출시 속도와 높은 수준의 리더십을 전달했어요.

이렇게 우리에게 필요한 역량과 후보자가 합류할 이유를 다시 정의하면서 지금의 든든한 개발팀을 만드는 결과로 이어질 수 있었습니다.

단 한 명의 합류로 사업을 바꾸는 채용을 합니다.

Q. 어떤 TA가 라라스윗에서 큰 임팩트를 만들 수 있을까요?

먼저 “어제는 맞았지만 오늘은 틀릴 수 있다”는 태도로 일하는 사람이 잘 맞을 것 같아요.

“시장 1등인 회사가 이렇게 하니까”, “이 직무는 원래 이렇게 채용하니까”라는 <원래 그래>를 반복하기보다, 왜 그 방식이 유효했는지, 지금도 목표를 달성하기에 유효한 방식인지를 다시 볼 수 있어야 합니다.

특정 산업의 채용 경험보다 중요한 건, 직무명의 표면을 넘어 실제 우리가 기대하는 역할을 정의하고, 필요한 역량이 다른 시장에서는 어떤 모습으로 존재하는지 찾아내는 힘이에요.

라라스윗은 지난 2년간 조직 규모가 두 배로 성장했지만, 채용방향이 양적인 확대에만 있던 적은 단 한 번도 없었습니다.

많은 사람을 빠르게 채우기보다, 단 한 명의 핵심인재를 찾아 합류 여정을 설계하고, 그 합류가 비즈니스의 성장으로 이어지게 만드는 것을 중요하게 생각해요.

제가 입사 전 리더와의 커피챗에서 라라스윗이 채용을 얼마나 중요하게 생각하는지 물었을 때, 이런 답을 들었습니다.

“이 정도까지? 라고 생각할 만큼, 채용은 전사에서 가장 중요한 병목이자 상위 목표예요. 그만큼 책임과 부담도 클 거예요.”

전 이 답을 듣고 라라스윗에 합류했어요.

조직의 문제에서 필요한 인재를 정의하고, 아직 보이지 않는 후보자를 직접 찾아 나서는 데 가슴이 뛰는 분. 그런 분이 라라스윗에서 조직의 성장을 만드는 TA라고 생각해요.

Interview & Edit 조은지